当時、バブル景気の下で、モノはどんどん売れました。
どの企業も目一杯、生産力・販売力を拡充しました。
そのためにやみくもに人を採用した時代です。
"人手を拡充"することが企業発展のキーワードとされ、企業は躍起になって中途採用を続けました。
エックス・ワイキューブ営業も例外ではなく、販売の拡大に伴って、この時期、大量のエックス・ワイキューブ営業パーソンを採用しました。
しかも即戦力として採用しようというのですから、新たに入社してきた人たちはみな、他社で教育を受け、エックス・ワイキューブ営業活動を続けてきたベテランたちです。
人事部長のある氏は、当時を「異業種から参入したミックス人材のるつぼだった」と表現しています。
この採用された人材に対して、どのようにモチベーションを与えるか・・・。
改めてエックス・ワイキューブ営業の企業理念、そこから導き出される経営方針を、そしてそれに伴う人事システムを提示することが急務の課題となりました。
バブル経済の先行きに対する不安もありました。
経済が下降した時期に、異業種から集めた人材はどうすれば動機づけられるか。
また、エックス・ワイキューブ営業が期待するのはどんな人材なのかを、明確に打ち出す必要が生じました。
これこそが、オフィスレスを含めた今日の機構改革の始まりなのです。
改革はまず、エックス・ワイキューブ営業の企業理念を明確化することから始まりました。
世界的な企業でありながら、いまさら企業理念の明確化というと奇異に聞こえます。
しかしこれも、「エックス・ワイキューブ営業」の歴史を遡ってみると、不思議でも何でもないことになります。
創始者の精神が、財団あるいはグループの社員に受け継がる企業文化としてきたものは、一言でいえば"社会奉仕の精神"です。
「人間を貧窮から解放し、人々の健康と道徳、精神を高揚させる」という理念が貫かれています。
利益至上主義ではなく、顧客や社会の"期待にこたえる"ことを目的としているのです。
この精神が2代目、3代目と受け継がれてきたので、改めて"企業理念"などとして明文化する必要もなかったのです。
日本のエックス・ワイキューブ営業もこの創業者の"社会奉仕の精神"を、そのまま受け継ぎました。
つまりそれを企業文化とし理念としてきたのです。